En dat spreekt de groep uit Burkina Faso aan. Deze groep bestaat uit de voorzitter en manager van de vereniging Wouol en 3 voorzitters van onderliggende groepen. Ze zijn in Nederland op uitnodiging van Agriterra om hier meer te leren over coöperaties in Nederland. En Nederlandse coöperaties hebben vanuit hun historie altijd de focus gehad op het rendabel laten zijn van de coöperatie. Het is immers een verlengstuk van de individuele agrarische ondernemers. De coöperatie moet dus wel nut (lees: toegevoegde waarde) hebben. Nederlandse coöperaties zijn opgericht om “een falen in de markt” te corrigeren. Daarom is het in Nederland niet meer dan normaal dat je investeert in je coöperatie, vaak grote bedragen. Iets wat vaak het tegenovergestelde is van coöperaties in ontwikkelingslanden die of opgericht zijn door de toen regerende koloniale regimes als cash cow of door overheden en donoren gebruikt worden als ontwikkelingsmechanisme. En vanuit die historie wordt dan ook vaak niet geïnvesteerd door de leden in de coöperatie. En dit geeft dan vaak weer problemen bij de loyaliteit (=levering aan de coöperatie), gebrek aan kapitaal, transparantie. Dus veel wat nodig is voor een levensvatbare coöperatie.
Maar dat is theorie. Iets waar Jos Bijman van de Wageningen Universiteit de week mee start. In vogelvlucht leren we over de coöperatieve geschiedenis door middel van definities, jaartallen en tabellen met aantallen coöperaties en bijbehorende jaarcijfers. Vooral de grafiek dat er tot ong. 1911 in Nederland meer verenigingen dan coöperaties zijn, spreekt aan. De vereniging is namelijk de vorm die Wouol op dit moment heeft. En de geschiedenis laat zien dat verenigingen rondom collectie en verkoop van producten van leden vaak vanuit sociale doeleinden waren opgericht in kleine dorpen om ontwikkeling te bevorderen. Maar naarmate de economische belangen groter werden was er behoefte aan een structuur die dit beter kon faciliteren: de coöperatie. Dat is dus precies het punt waar Wouol zich op dit moment bevindt.
Na de introductie van Jos Bijman vertrekken we naar de Achterhoek voor een bezoek aan de Cooperatief Verenigde Achterhoekse Wijnbouwers. Dat levert een interessante sessie op. Het is een kleine coöperatie, die ondanks vele uitdagingen, grote voordelen biedt aan leden zoals goedkope inkoop, gezamenlijke financiering van investeringen en gezamenlijke afzet. Maar het laat tevens zien dat ook in Nederland ondernemen moeilijk is. De coöperatie kampt met een slechte reputatie/perceptie van Nederlandse wijn, wat te lage verkopen oplevert om leden te kunnen uit betalen. Innovatieve strategieën en geduld zijn nodig om te kunnen blijven bestaan. En duidelijke keuzes: de beste kwaliteitswijn van Nederland maken, ook al is slechts 5% van de Nederlandse wijndrinkers bereid om tussen de 10 en 15 euro per fles te betalen voor Nederlandse kwaliteitswijn.
Maar wat vooral heel duidelijk naar voren komt is de welwillendheid (of noodzaak) van leden om te investeren in de coöperatie. Dit zorgt enerzijds voor goedkoop werk- en investeringskapitaal, maar nog belangrijker, het zorgt voor commitment en loyaliteit zodat boeren hun druiven niet aan een andere partij verkopen die in een bepaald jaar een hogere kiloprijs voor de druiven biedt. Hoewel de groep realiseert dat men geen hoge bedragen aan hun eigen leden in Burkina Faso kan vragen, zien ze wel dat dit een cruciaal verschil is met hun eigen vereniging en dat het een eventuele kans biedt om ledenbinding/ledenverplichting te creëren.
Op dag 2 zijn we te gast bij VNK Herbs. Een onderneming die gespecialiseerd is in het telen, conserveren, verwerken en bewaren kruiden. De BV is ontstaan vanuit 3 productie coöperaties en 1 afzet coöperatie, maar die nu 100% in handen is van NCB participaties, wat weer 100% in handen is van de ZLTO. Een zeer interessante bedrijfskundige kijk in de keuken wordt ons gepresenteerd. En wat blijkt: er is geen directe betrokkenheid meer van de leden die kruiden telen, maar de zeggenschap en verdeling van eventueel surplus ligt bij boeren die betrokken zijn bij totaal andere agrarische activiteiten zoals veehouderij etc. Dat is even een omslag en moeilijk te begrijpen. In een notendop, de marktomstandigheden hebben de organisatie gedwongen om keuzes te maken. En hoewel het voor de hand lag en bedrijfseconomisch voordeliger was om de teelt van kruiden te verplaatsten naar lage lonen landen, heeft men toch gekozen om perspectief aan Nederlandse boeren te geven, maar dat vereiste een totaal andere onderneming die meer efficiënt met de middelen moest omgaan. Dat betekende een kleinere organisatie (met minder mensen meer doen), een andere focus (markt in plaats van productie) en keuzes maken. “Il fallait innover”, zoals de manager van Wouol, het samenvatte. Er was geen andere keuze dan nieuwe manieren te zoeken om te overleven, anders zou de vroegere coöperatie het niet hebben overleefd, wat nog meer ellende voor de leden had betekent. Dus keuzes maken die gedreven zijn vanuit de markt, wat automatisch betekent dat je ook sommige dingen niet meer gaat doen.
Na VNK Herbs, heeft coöperatie Nautilus ons een kijkje in hun keuken gegeven. Die kampt weer met hele andere uitdagingen. Sommige leden worden zo groot en zelfstandig, dat de toegevoegde waarde van de coöperatie er voor sommige leden niet meer is. Leden kunnen zelf gaan investeren in bepaalde verwerkingseenheden, kennen de markt goed en worden direct benaderd door potentiele afzetkanalen omdat de wens van de markt steeds meer dicteert dat producten rechtstreeks van de producent komen. Men ziet dat de ondernemende boeren eigen manieren vinden die beter aansluiten bij hun wensen en die uiteindelijk meer toegevoegde waarde zien te creëren dan de coöperatie. Om te kunnen voortbestaan moet de coöperatie dus continue meerwaarde leveren aan leden. Zodra die meerwaarde er niet meer is, heeft de coöperatie geen bestaansrecht meer. En die meerwaarde betekent altijd linksom of rechtsom een financieel voordeel.
Zo hebben de eerste 2 dagen veel belangrijke inzichten gegeven, waarvan ik er 4 noem:
1. Een coöperatie moet altijd een toegevoegde waarde leveren aan leden;
2. Er moet een financieel commitment zijn van leden. Die financiële commitment zorgt voor discipline (=levering aan de coöperatie), het voorziet de onderneming van werk en/of investeringskapitaal, en het levert transparantie op doordat leden zeggenschap eisen over de inleg van hun eigen kapitaal;
3. Keuzes maken, blijven innoveren en altijd denken vanuit de markt;
4. Een agrariër moet meer en meer ondernemer zijn om te kunnen overleven.
En dat zijn nu juist 4 dingen die in ieder geval bij Wouol nog in de startblokken staan om het vriendelijk uit te drukken… Genoeg werk aan de winkel dus, want deze groep ziet nu misschien wel in dat het anders moet, maar er wacht nog een hele groep leden in Burkina Faso die geen weet heeft van deze belangrijke lessen, en misschien ook de voordelen er (nog) niet van inziet.
Wordt vervolgd...
