Cooperaties in Kenia hebben vaak nog geen duidelijke scheiding tussen bestuur en management voor benoeming en ontslag. Dat was één van de belangrijkste bevindingen die agripooler Jos van Campen deed tijdens de 4-daagse governance-training voor 3 coöperaties.
"In de eerste week van mei ging ik voor Agriterra naar Kenia voor een 4-daagse governance training voor 3 coöperaties: Joinas saving and credit cooperative society, Lelan Highlands Dairies Ltd. en Meru Central Coffee Co-operative Union Ltd. Van iedere coöperatie waren 5 personen aanwezig. Samengesteld uit leden van het bestuur, de raad van toezicht en één lid van het management. Nu heb ik al een aantal trainingen meegemaakt, maar altijd slechts gericht op één coöperatie. In de meeste gevallen samen met een collega agripooler en één verantwoordelijke van Agriterra. De samenstelling van het begeleidende team was deze keer breder. De bedrijfsadviseur van Agriterra Kenia, Tjeerd Rijpma, de verantwoordelijke voor Kenia uit Arnhem, Dik van de Koolwijk en ondergetekende. Daarnaast was er een lokale moderator die de training faciliteerde.
Op het eerste gezicht lijkt dat zwaar, maar vergeleken met twee of drie mensen naar één coöperatie is het eerder een efficiëntie slag. Daarnaast waren er nog een teamlid van Agriterra Kenia en twee teamleden van Agriterra Tanzania aanwezig om ervaring op te doen mede om deze manier van werken ook in Tanzania te gaan toepassen.
Door te werken met een moderator wordt de ingezette lijn vastgehouden. Deze persoon is ook degene die op de gepaste momenten iedereen bij de les houdt door het serieuze gedeelte af te wisselen met een “energizer”. Per slot van rekening zijn het boeren die niet gewend zijn een hele dag op een stoel naar presentaties te luisteren. Vooral kort na de lunch beleeft ieder zijn moeilijke momenten.
Deze manier van werken heeft in een aantal opzichten voordelen. Het heeft meer diepgang door afwisseling van de verschillende aspecten van governance te behandelen, maar ook door iedere dag de herhaling van de vorige dagen nog eens terug te halen. De coöperaties hebben ook de gelegenheid onderling kennis en ervaring uit te wisselen. Daardoor komt er een verbreding van de begrippen tot stand. Voorbeeld: de taak van de manager wordt niet overal gelijk duidend ingevuld. Door er over te discussiëren komen verschillende visies en ervaringen naar boven. Deze mogelijkheid is er vaak niet bij een enkele coöperatie, daar men alleen een gelijke ervaring heeft.
Vergeleken met de Nederlandse coöperatie is het principe wat gehanteerd wordt in grote lijn het zelfde. Wel moet je rekening houden met de schaalgrootte, maar een 40-tal jaren geleden kenden we dat in Nederland ook nog. Helaas heb ik de leeftijd dat nog te hebben meegemaakt.
Hier en daar zijn er ook aanwijsbare verschillen. De duidelijke scheiding die wij maken tussen bestuur en management is ten aanzien van benoeming en ontslag nog niet aanwezig. Nog wel plausibel, ook omdat men vriendjespolitiek of corruptie bij benoemingen wil beperken. Een ander groot verschil is het hebben van niet actieve leden. Bij sommige coöperaties loopt dat zelfs op tot 70%. Ze hebben weliswaar geen stemrecht op de Algemene Ledenvergadering, maar zijn administratief een ballast en krijgen een dividend uitgekeerd op hun aandelen. Daarnaast is er in alle gevallen geen lever plicht. Nu kennen wij dat ook bij aan en verkoop van coöperaties, maar bij de meeste productcoöperaties is dat anders geregeld. Als je dat ter sprake brengt, ziet men de voordelen daarvan wel in, maar een gevestigd systeem op de schop nemen is van een andere orde.
Al met al een nieuwe ervaring voor mij, maar belangrijker, voor Agriterra een positieve stap in de verdere uitwerking van kennisoverdracht."
Jos van Campen
