Nepal, land vol energie en drive. Met haar prachtige natuur, de majestueuze bergen en de talloze hikers en klimmers. Mijn backpack lijkt op die van hen, maar is van binnen vooral gevuld met trainingsmateriaal, stiften, post-its, vouwblaadjes, touw, tape en heel veel stroopwafels. Op weg naar een van de coöperaties die Agriterra ondersteund, voor een Human Resource-opdracht.
Human Resource is een boeiend vakgebied, niet altijd eenvoudig omdat het eigenlijk gelijk de besturing, de governance raakt. Het gaat over de (on)mogelijkheden van veranderen en ontwikkelen en over leiderschap en het oprecht investeren in mensen en is daarmee soms heel gevoelig.
Ook nu… Als de Chairman binnenloopt gaat de temperatuur nog eens 10 graden naar beneden en het is al erg koud. Met jassen aan, mutsen op zitten we met elkaar in de kamer van de Chairman en starten met de introductie. Hij mengt zich af en toe driftig in het gesprek, zit op zijn eigen stoel en daarmee niet tussen de anderen. Het is overduidelijk dat hier echt iets aan de hand is. De sneren over het management en onvoldoende functioneren van de mensen vliegen over het bureau, gewoon waar de mensen bij zitten.
Het is bijzonder dat we er nog enigszins een workshop van kunnen maken. Interessant is om de aanwezigen nog eens te laten reageren op de ontwikkelingsfase van het bedrijf (Greiner curve[1]) en op de HR Health Check[2].
Natuurlijk wordt over de ontwikkeling een wat wenselijk beeld geschetst, maar met een beetje doorvragen zie je dat dit niet klopt. En de HR Health Check die best een rooskleurig beeld gaf, blijkt met ieder onafhankelijk zijn beeld te vragen toch minder hoog te scoren op een aantal gebieden dan in eerste instantie was afgegeven. Goed dat er tijd is voor interviews en verdieping. Ook omdat er in de gezamenlijke workshop duidelijk is dat niemand echt het achterste van de tong durfde te laten zien in aanwezigheid van de voorzitter en de general manager. Wat speelt er nu precies? En zelfs in de interviews wordt er heel wat afgefluisterd en stokt het gesprek als de Chairman gewoon ineens bij een gesprek komt zitten, en dan weer gaat.
Het blijkt weer dat waar de governance niet goed werkt een coöperatie eigenlijk achteruit holt. In dit geval ook, ze lijkt terug te vallen in maturiteit. Er is een ernstige leiderschapscrisis, de General Manager, als schakel tussen de operatie en het bestuur, en het bestuur, m.n. de Chairman praten niet meer met elkaar. Alle voorstellen vanuit het management worden afgeblazen, de veranderingen die het bestuur probeert door te voeren worden angstvallig bewaakt aan de hand van de by-laws door de General Manager. Innovatie staat stil, veranderingen worden tegengewerkt, de onvrede keert zich tegen de mensen door een flinke verlaging van de salarissen en de toelagen. Ondanks bezwaar van medewerkers en managers is er geen beweging. Een onwerkbare situatie.
Het is bijna onvoorstelbaar dat alles doorgaat. Voor medewerkers hier betekent een dergelijke salarisverlaging dat je aan de hygiënefactoren komt die basis zijn van vertrouwen en leven (Maslow). En dat door de managementstijl van “divide en rule” en soms ‘management by fear’ er echt een onveilige situatie ontstaat, zowel voor management als medewerkers.
En wat je vaak ziet in dergelijke situatie is dat er kampen ontstaan, ook binnen het management. Wetend dat er verkiezingen aankomen bedenk ik me ook hoe jammer het is dat je niet echt met de General Manager in gesprek kunt om te kijken wat hij anders zou kunnen doen en ook wel weer logisch dat je dat niet even doet met zomaar iemand die even binnen vliegt. Of juist wel? Buiten de coöperatie worden we aangesproken door enkele leden van de coöperatie die echt boos en ontsteld zijn over de situatie binnen de coöperatie. De onmin ligt op straat.
Hoe ga je dan een workshop en training verzorgen over motiveren van mensen en performance? Ik moet er echt een nachtje over slapen, denk zelfs even ‘moeten we niet cancelen’ om een signaal te geven. Maar dat is ook niet juist. Ik ben geen deel, ik kan wel wat doen.
Gelukkig staat de Chairman wel als aanwezig op de lijst, maar hij laat zijn gezicht niet zien. Alle managers en staf zijn er en zes leden van het bestuur en we hebben een geweldige interactieve dag. Over jezelf leren kennen, over samenwerken, over feedback geven, veel oefenen en bewegen en inzicht geven. En ook lachen en leren. Samen. En ookal spreek ik de taal niet, Sajena als lokaal bedrijfsadviseur vertaalt alles tot in de puntjes en non-verbaal spreek ik de taal wel. Ik zie, observeer en handel en geef weer. Binnen de coöperatie is geen ruimte voor ontwikkeling, maar dit is ook ontwikkelen en hoe. We kijken en werken met situationeel leiderschap en wat welke stijl doet en betekent, voor jouzelf en voor je medewerkers en ondertussen zie en hoor ik een hoop.
Zo kan ik stiekem weg toch een aantal van de thema’s die spelen aanraken en benoemen en zichtbaar maken, een kleine rimpeling bewerkstelligen. Na afloop blijven er drie mensen achter voor persoonlijke feedback en vragen, ook de General Manager. Mooi en goed.
Ik denk terug aan een aantal andere coöperaties waar ik ben geweest en besef eens te meer wat leiderschap voor verschil maakt. Dat is bij ons zo in onze westerse wereld en ook hier. Een betrokken leider, die open staat voor innovatie en vernieuwing, die zijn mensen wil uitdagen en ontwikkelen, zichzelf kwetsbaar durft op te stellen of een autoritair leider die met macht wil realiseren. Wat een verschil maakt de leider en zijn stijl en hoe goed is het om het management bewust te maken van die verschillen en hen te helpen hun eigen stijl te vinden en keuzes te kunnen maken.
Leiderschap stimuleert de groei of blokkeert de groei van mensen van de coöperatie, deze stijl die wordt gehanteerd is niet gericht op duurzaam. En dat betekent niet alleen op gebied van Human Resource, maar ook op de andere gebieden die ontwikkelt kunnen worden. Het bewust maken van een bestuur van hun goverancemodel en ook hun leiderschapsstijl is nauw verbonden. Samen bieden ze grond voor veranderen en groei of niet. Stof tot nadenken en reflectie met het team Nepal. Wel of niet verder, met hart voor de mensen graag, voor de effectiviteit en impact moet er op governance-gebied wel eerst wat gebeuren. Het lijkt me tijd voor “never waste a good crisis”.
Margreet Oostenbrink
