Business door coöperaties
Een coöperatie is een onafhankelijke vereniging van leden die gezamenlijk in hun economische, sociale en/of culturele behoeften willen voorzien door een onderneming te runnen waarvan zij de leden, eigenaren en bestuurders zijn.
Met andere woorden, de leden zijn tegelijkertijd mede-eigenaren, medebestuurders en klant/zakenpartners van de coöperatie.
Wat is een gezonde mix tussen het dienen van het individueel belang van de leden (door bijvoorbeeld een hogere prijs voor zijn oogst of uitkering dividend) en het versterken van de coöperatieve onderneming (door bijvoorbeeld reserves aan te leggen of een grote marge op de diensten aan de leden te maken)? Wanneer kies je voor de financiële gezondheid van de onderneming en wanneer staan de leden weer voorop?
In Nederland hebben we veel aan de coöperatieve beweging te danken en veel ervaring opgedaan. Onze grootste coöperaties zijn inmiddels uitgegroeid tot succesvolle multinationals. Maar in vele landen waar Agriterra coöperaties stimuleert als een duurzaam alternatief voor democratie inclusief economische groei (met name voor boeren en tuinders), is de juiste balans tussen opkomen voor de leden dan wel voor de onderneming, niet voor iedereen even helder. Kortom, hoe aardig mag je voor je leden zijn zonder de coöperatie in het rood te jagen?
KCBL
Aan de voet van de Kilimanjaro staat één van de twee coöperatieve banken van Tanzania: de Kilimanjaro Co operative Bank Limited. De KCBL is een twintig jaar jonge regionale bank, eigendom van circa 230 leden, overwegend landbouwcoöperaties. De helft daarvan zit met name in de koffiebonenproductie en de andere helft bestaat uit spaar en kredietgroepen. De helft van de regionale koffieproductie wordt door de KCBL voorgefinancierd en circa 300.000 mensen genieten van de betaalbare en klantgerichte diensten van de bank.
Enkele maanden geleden klopte de KCBL bij Agriterra aan: of wij een oplossing wisten voor de verplichte verhoging van het eigen vermogen – opgelegd door de centrale bank - en waar de leden onmogelijk aan kunnen voldoen binnen de afgesproken termijn. Na een eerste kennismaking (scoping) hebben we besloten een gedegen bedrijfsanalyse (company assessment) uit te voeren alvorens een oordeel uit te spreken.
Deskundigheid van ervaren bankiers
Met circa 15 jaar ervaring en sterke wortels in de Nederlandse coöperatieve wereld is Agriterra goed uitgerust om een bedrijfsanalyse uit te voeren bij een coöperatie. Echter, een assessment van een bank vereist eveneens gedegen ervaring in het bankwezen. Met de deskundigheid van oud-ABN Amro bestuurder Arnoud Rikkers (links) en de ABN Amro Relatiemanager Agrarische Bedrijven Jan Dam (rechts), was het team compleet.
Een week lang hebben we de organisatie doorgelicht: gesprekken met bestuur en management, analyses van het businessplan en de financiële verslagen, bezoek aan leden en de Tanzaniaanse centrale bank en een kijkje bij de concurrenten.
Langzamerhand werd duidelijk dat alleen een kapitaalinjectie geen voldoende oplossing is om KCBL weer financieel gezond te krijgen en te laten voldoen aan de eisen van de centrale bank. Er moet meer gebeuren. De bank bleek jarenlang te aardig te zijn geweest voor zijn leden door goedkopere producten te bieden dan de concurrentie, waardoor het eigen vermogen werd aangesproken. Het verdienmodel dient herzien te worden en de aansturing van de bank door bestuur en management moet scherper: niet enkel op algemene resultaten, maar vooral op specifieke product en klant- winsten. Dus minder coöperatie, maar meer business.
Een bittere pil
De voorzitter vergeleek Agriterra’s analyse van de bank met 'een bittere pil'. Het bestuur was zich niet bewust van het feit dat de oorzaak zo diep en structureel zat. Maar net als een mens met malaria, zo vervolgde de voorzitter, zal de bank die pil moeten slikken om weer beter te worden.
Er is afgesproken dat beide partijen (Agriterra en KCBL) het voorgestelde plan van aanpak intern bespreken en vervolgens samen uitwerken. Er zal veel moeten veranderen wil de KCBL weer een succesvolle coöperatieve bank worden: een competent en actief bestuur, een herziene strategie waarin de coöperatieve benadering winstgevendheid niet in de weg staat, een management dat klantgericht blijft, maar winst continu nastreeft en beheersinstrumenten (KPI’s) die zowel de kosten als de winstgevendheid op productniveau inzichtelijk maken… Pas dan zal het zinvol zijn om leden en externen te raadplegen voor een kapitaalinjectie. Een hele klus, maar zeker niet onmogelijk in deze tijden van Tanzaniaanse economische groei, beheerste inflatie en nieuw elan in de coöperatieve gedachte.
Alex Danissen, Bedrijfseconomisch Adviseur, Agriterra, Tanzania
